Como transformamos sugestões em planos de ação?
Descubra como o Bridge cria objetivos com base nos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional
Luísa Lacerda e Marina Soares
Para criar os planos de ação da gestão do Laboratório, utilizamos várias informações que coletamos de partes interessadas: clientes, usuários e bridgers. Na área de gestão do Lab, esses planos de ação têm como foco as sugestões que os bridgers dão para melhoria das nossas atividades e processos internos.
Como citamos no artigo sobre como mensurar a satisfação dos colaboradores, descobrimos os pontos positivos e de melhoria do Bridge através da Pesquisa de Clima Organizacional, carinhosamente chamada de PCO.
Neste post, você vai acompanhar como as opiniões e sugestões que os colaboradores fornecem na PCO se transformam em planos de ação executáveis no Bridge.
Anualmente, nós aplicamos a PCO. Então, analisamos os resultados e escolhemos quais problemas atacar primeiro. Essa escolha se dá com base nas nossas prioridades estratégicas e pontos levantados como mais urgentes dentro da pesquisa. É importante que isso aconteça previamente à formulação de melhorias e novas ações de gestão, já que constitui parte vital da etapa de planejamento do ciclo PDCA do Núcleo de Gestão do Bridge.
O PDCA é aplicado, no Núcleo de Gestão, da seguinte forma:
- “Fazer” se dá na execução dos planos de ação
- “Verificar” é justamente a aplicação desse tipo de pesquisa, além do acompanhamento dos indicadores estratégicos que são traçados
- “Agir” é revisar as ações imediatamente a partir dos resultados da pesquisa: se estávamos focando em um ponto específico e ele foi mal avaliado, precisamos recalcular a rota!
- “Planejar” é justamente o assunto desse texto: nosso foco é explicar como transformamos a opinião dos colaboradores em planos de ação.
Imagem 1: Ciclo PDCA.
Para alcançar o sucesso, devemos ter em mente que desenvolver planos de ação é algo muito complexo e que apresenta muitos desafios. Afinal, estamos propondo iniciativas que buscam remodelar, de maneira direta ou indireta, o ambiente organizacional. Por isso, o trabalho para que isso aconteça deve ser muito bem pensado, discutido e planejado.
Antes de pensar em planos de ação, entenda os problemas e causas:
Para facilitar no entendimento do que os resultados da pesquisa estão nos demonstrando, nós calculamos alguns indicadores, como a média geral das afirmativas e o eNPS. Além disso, também utilizamos tabelas comparativas entre as aplicações mais recentes da PCO.
A partir desse ponto, já é possível ter uma boa noção sobre o clima que a pesquisa está indicando. Porém, as notas por si só não nos ajudam a formular hipóteses para os problemas que precisam ser tratados. Elas somente indicam que o problema existe.
“Dar um zoom” dentro da PCO é importante para focar nossos esforços diretamente naqueles problemas que são mais importantes para a organização.
Nesse momento de escolha de foco, é preciso ter as prioridades e os valores do Bridge bem claros, já que não é viável destrinchar todas as afirmativas e comentários na pesquisa com o mesmo nível de detalhe.
Só que problemas de clima organizacional costumam ser caracterizados por certa abstração. Identificar suas causas costuma ser uma análise de alta complexidade. Assim, precisamos ir além das fronteiras da PCO e usar todo o material que temos disponível.
Embora a PCO seja nossa principal direcionadora, no Bridge temos um acompanhamento maduro da jornada dos nossos colaboradores. Por isso, contamos com muitos insumos para definir os problemas e identificar as causas, e conseguimos desenvolver os melhores planos de ação baseados no próprio retorno dos bridgers sobre o ambiente de trabalho.
Aqui no Bridge, costumamos aplicar o Diagrama de Ishikawa e os 5 Porquês na etapa de descoberta das causas.
Com todos estes insumos disponíveis, o entendimento do problema nos ajuda a chegar até a sua causa. É preciso lembrar que as ações, sempre que possível, devem atacar estas causas. Só então partimos para a etapa de definição de planos de ação.
O nosso processo de desenvolvimento dos planos de ação
Ao falar em desenvolver planos de ação baseados no feedback dos colaboradores, estamos geralmente falando sobre ações que serão realizadas a nível estratégico. Sua execução é no horizonte de aproximadamente um ano.
Justamente por estarmos olhando para um período de tempo relativamente longo, sabemos que o nosso planejamento muito provavelmente vai mudar (e tá tudo bem!). Então, em um primeiro momento definimos as ações de forma superficial.
Em uma planilha onde cada linha representa um problema que queremos atacar, descrevemos as seguintes colunas:
- Prioridade: indica a prioridade do problema em questão;
- Por quê: esclarece a nossa motivação em atacar o problema;
- Plano de ação: traz a ideia central da ação, geralmente resumida em uma única frase;
- Comentários: registra o nível de desenvolvimento que aquela ideia já tem, se algo já está em andamento;
- Status: indica se as ações listadas referentes àquele problema já foram iniciadas ou discutidas previamente, ou se é uma ideia totalmente nova para o time;
- Afirmativas: relaciona as afirmativas da PCO que ajudam a entender aquele problema.
Nossa equipe de gestão, em conjunto com as lideranças do Laboratório, têm como responsabilidade preencher essa planilha com todas as nossas ideias. Ao longo do processo, elas serão cada vez mais refinadas, até alcançarem o backlog das sprints das equipes.
Para percorrer esse trajeto do planejamento até a execução das ações, nós utilizamos os OKRs – Objectives and Key-results. Além de auxiliarem no desdobramento das metas dentro do Bridge, eles promovem um alto grau de transparência e alinhamento com os colaboradores.
Logo, quando um determinado aspecto avaliado pela PCO está entre as prioridades do Bridge, ele fica em evidência para todos.
As ações dentro do nosso sistema de gestão
A nível estratégico, onde operamos com metas anuais, queremos melhorar a satisfação dos bridgers em relação a todas as afirmativas da PCO. Então, cada meta é desdobrada para os OKRs de ciclos trimestrais das equipes responsáveis por ajudar a atingir o objetivo em questão.
Por exemplo, para o ano de 2022, uma das ações para aumentar a satisfação dos bridgers é desenvolver um playbook para quem ocupa posições de liderança, que a gente chama de Guia de Referências.
Para cumprir essa ação, ela foi desdobrada para a nossa equipe de Gestão de Pessoas:
Imagem 2: Esquema de OKRs do Bridge
Para cada key-result, definimos planos de ação que representam nossa estratégia para alcançar a meta desejada. No caso do lançamento do Guia de Referências, pensamos em cada etapa de trabalho que precisa ser entregue para alcançar a meta de desenvolver o primeiro capítulo do Guia de Referências.
A organização dessas atividades, com responsáveis e prazos, começa a gerar o corpo do backlog das nossas sprints, e serão melhor refinadas no momento de planejamento das sprints.
Na sprint planning das equipes, organizamos e refinamos ainda mais as tarefas que serão executadas dentro desse período. Assim, criamos cartões correspondentes a cada tarefa no nosso board virtual, e essas tarefas seguirão o fluxo padrão de trabalho do time, seguindo a metodologia Scrum. Ao fim da sprint, avaliamos o progresso alcançado em relação ao nosso objetivo e, sempre que necessário, replanejamos as tarefas.
Dessa forma, conseguimos desenvolver ações de valor a partir da opinião dos colaboradores. E todo esse esforço traz resultados incríveis ano após ano no Laboratório! Na última PCO, alcançamos a nota de 90,29 em satisfação interna. Ou seja, em uma escala de -100 a 100, os bridgers recomendam DEMAIS o nosso local de trabalho.
É para ter orgulho de ser bridger!
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O Laboratório Bridge atua no Centro Tecnológico da Universidade Federal de Santa Catarina (CTC/UFSC), com equipes formadas por bolsistas graduandos, pós-graduandos e profissionais contratados. É orientado por professores do CTC e do Centro de Ciências da Saúde (CCS/UFSC).
Desde 2013, desenvolvemos sistemas e aplicativos para gerenciamento da saúde pública em parceria com o Ministério da Saúde e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
