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A Transformação Bridge de Cascata para Ágil

Como migramos nosso processo de desenvolvimento de cascata para o modelo ágil

Conteúdo produzido por Prof. Raul Wazlawick, Coordenador, Jades Hammes, CEO, Gabriel Geraldeli, COO e Felipe Nedel, Supervisor de Projeto.

O modelo de desenvolvimento é uma das bases mais importantes de qualquer organização de tecnologia e inovação. E boa parte das que possuem uma ‘quilometragem’ maior começaram no clássico modelo Waterfall (ou Cascata) – e com o Bridge não foi diferente. Embora tenha sido extremamente utilizado (e ainda continue sendo em alguns locais), o modelo Cascata traz diversos impasses que são resolvidos ou minimizados em outros modelos de desenvolvimento: os ágeis.   

Mas a transformação ágil não é fácil, especialmente nos locais com equipes que estão acostumadas com o modelo de Cascata. No CEO Talks de hoje, vamos conversar sobre como aconteceu nossa transformação, e esperamos que você possa tirar insights valiosos caso queira fazer essa mudança na sua organização também.

Nesse artigo, você confere: 

• Características e entraves do modelo Cascata;
• Como o Laboratório funcionava no modelo Cascata;
• O momento de transição;
• Como garantir uma melhoria contínua.

Características e entraves do modelo Cascata

Esse modelo de desenvolvimento, inicialmente concebido na década de 1970, tem uma abordagem linear, na qual em cada fase se executa uma única atividade bem definida. Com este modelo, inicialmente se planeja o escopo dos requisitos e prazo de desenvolvimento. O cliente, então, aguarda o desenvolvimento do produto e recebe uma versão deste ao final do processo. O modelo preconiza fases como levantamento e documentação de requisitos, prototipação por wireframes, programação, teste do sistema, validação, correção de bugs e entrega. 

Por experiência própria, sabemos que, por vezes, devido ao grande intervalo de tempo entre a definição do escopo e a entrega do projeto final, acontecem problemas bem específicos do modelo Cascata: requisitos que mudaram, outros que foram implementados de forma diferente do esperado, erros na estimativa de esforço e tempo… Tudo isso ocasiona atrasos e, como consequência, comprometimento da qualidade do produto final. 

Como o Laboratório funcionava no modelo Cascata? 

No Laboratório Bridge, adotamos o método Cascata logo no início das atividades, em 2013. Como esse modelo prevê que o projeto caminhe fase por fase, a nossa estrutura física foi evoluindo em salas distintas, separadas por cargos: a sala de analistas de sistemas, a sala de programadores, de designers e a sala de testers. Ou seja, tudo fragmentado. 

Isso facilitava a troca de experiências de profissionais da mesma área técnica, mas acarretava problemas de comunicação, pouca multidisciplinaridade e muito retrabalho. As demandas que eram recebidas por um grupo só eram passadas para o grupo seguinte após a conclusão da fase respectiva. Quando era necessário resolver um problema ou faltava compreensão sobre uma demanda, às vezes, formavam-se filas para que os programadores pudessem conversar sobre suas dúvidas com os analistas.   

O projeto sofria com entregas lentas, ou seja, com um período grande entre uma versão e outra; havia dificuldade de ser transparente com o cliente em relação ao andamento do projeto; entregas eram engessadas, uma vez que o modelo não permite evolução do módulo durante a fase de desenvolvimento, afetando também a criatividade da equipe.

Com o amadurecimento da equipe, percebemos que era necessário buscar soluções para os problemas encontrados no processo vigente. Foi aí que começamos a estudar metodologia ágil. 

Jades Hammes

O momento de transição

Por isso, durante algumas semanas em 2015, reunimos líderes e referências de áreas para encontrarmos novas soluções. Em cada encontro, uma pessoa apresentava características e boas práticas de um determinado método ágil. Discutimos os pontos que considerávamos mais relevantes e que pudéssemos adotar sem ter grande impacto nas nossas entregas.

Convidamos pessoas chave de cada área a fazer parte dessa mudança, alocamos todos numa sala só – começando a fomentar nossa hoje consolidada cultura de equipes híbridas, coesas e multidisciplinares. É importante enfatizar aqui que a mudança de cultura organizacional foi gerida e realizada pela própria equipe e não imposta pela gerência superior. Esse tipo de abordagem reconhecidamente produz maior engajamento e sucesso nas iniciativas de mudança.

Foi então alinhado com o cliente que a interação a partir daquele momento passaria a ser diária e foi apresentado o protótipo do novo modelo de desenvolvimento do Laboratório Bridge. Após definir o módulo que seria desenvolvido dessa forma, passou-se a monitorar o andamento das atividades diariamente. 

Nesse momento, nossa preocupação não era com cerimônias ou com uma ou outra metodologia em si, mas que colaboradores de áreas diferentes pudessem agregar valor numa entrega de versão!

• Queríamos aumentar as perspectivas de qualidade e sucesso em entregas curtas e aplicar melhoria contínua em ciclos curtos de desenvolvimento.

A motivação para trabalhar em um modelo mais dinâmico despertou em todos um interesse em partir também para o ágil. Foi o que fizemos, de forma planejada e gradativa. Essa mudança trouxe melhores resultados e maior colaboração entre o cliente e nossa equipe. As equipes ágeis, como passamos a chamar, eram autogerenciadas, e essa responsabilidade fez com que cada equipe buscasse cada vez mais estudar metodologias e boas práticas para o projeto. O cliente sentiu positivamente a mudança e acabou por mudar também sua forma de trabalho, disponibilizando em tempo integral analistas de negócio para acompanhar diariamente as equipes!

Elencamos alguns pontos importantes para levar em consideração no processo de migração do modelo cascata para um modelo ágil:

• Escolher cuidadosamente uma equipe piloto. É importante escolher pessoas experientes, mas com mente aberta para iniciar esta primeira experiência;
• Não esqueça a cultura! É importantíssimo que a equipe construa uma cultura própria, única e rica. A organização deve incentivar e facilitar a criação dessa cultura;
• Tenha um planejamento ema longo prazo no projeto. Os frutos do ágil não serão colhidos imediatamente, é necessário um tempo de amadurecimento.

No Bridge, a cultura das equipes foi crescendo naturalmente. De forma espontânea, as equipes criaram seus próprios “nomes” e seus brasões, cada um com uma história própria de seus integrantes. Passamos a ter uma identidade para cada equipe ágil, com a qual são identificadas até hoje. A cultura pegou tanto que até hoje, na formação de uma nova equipe ágil, ela recebe um nome escolhido pelos seus integrantes.  Isso só reforça o jeito Bridge de ser! 

Como garantir uma melhoria contínua

Atualmente, o Laboratório conta com 14 equipes ágeis nos dois projetos vigentes. Mesmo assim, a transformação ágil não tem uma linha de chegada. Mesmo após anos de desenvolvimento ágil, ainda estamos aprendendo e aprimorando nossa jornada. Por isso, para acompanhar as equipes e garantir a evolução do processo de desenvolvimento, implantamos uma equipe de Melhoria Contínua (MC). Essa equipe pensa constantemente, junto das outras equipes, em oportunidades de crescimento e amadurecimento, como a implementação de, por exemplo, métricas de desenvolvimento de software (Kanban) e gestão por OKR. 

Buscamos sempre que as equipes sejam multidisciplinares, e por isso, hoje grande parte delas já contam com PO (Product Owner), Tech Lead, Scrum Master (SM), pessoas programadoras, designer (UX e UI – User eXperience e User Interface) e QAs (Quality Assurance). Além disso, são realizadas as cerimônias do Scrum, como Daily Meeting e SoS (Scrum Of Scrums).

Transformar nosso antigo processo de trabalho sequencial e rigoroso em um modelo colaborativo e ágil nos traz bons resultados! Não só na qualidade dos produtos e na maior assertividade nos prazos, mas permitindo maior engajamento das equipes e uma motivação para continuar mudando o Brasil com tecnologia e inovação.

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O Laboratório Bridge atua no Centro Tecnológico da Universidade Federal de Santa Catarina (CTC/UFSC), com equipes formadas por bolsistas graduandos, pós-graduandos e profissionais contratados. É supervisionado por professores do CTC e do Centro de Ciências da Saúde (CCS/UFSC).

Desde 2013, desenvolvemos sistemas e aplicativos para gerenciamento da saúde pública em parceria com o Ministério da Saúde e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).